浙江两创信息科技有限公司

导师朱明明

作为优秀的高科技公司，谷歌的成绩无疑是令人瞩目的，但是作为一家高科技公司，能保持长期走在创新研发的前列则更是难得。保证谷歌前行的不仅是科技研发的不走寻常路，更重要的是公司日常运营也不走寻常路，也正是因为这种有利于创新的运营体系的架构，才能保证谷歌一直走在的最前面。

这种运营体系是什么?这正是值得我们深入研究的。尤其是我们目前正处于互联网的大变革时代，一套适合互联网时代的运营体系应该是什么样的呢？

2008年阿里巴巴从提出构建“新的商业文明”时就开始了新的运营体系探索，阿里巴巴进行了众多的尝试。从内部建设共享平台，到“赛马”的创新机制，再到用自己开发的基于网络的内部协同软件替换掉传统的ERP（企业资源计划），但感觉还没有找到未来明确的方向。而谷歌却给了我们很多启迪。--阿里巴巴执行副总裁兼参谋长曾鸣

谷歌的四板斧：

1、没有计划是最好的计划：
信赖技术洞见，而非市场调查。风险投资家应永远遵守投团队而不投计划的准则。制定计划无可厚非，但是要明白，随着你对产品和市场了解的加深及事业的发展，计划也要随之做出调整。互联网时代为科技和社会结构带来的巨变，让我们从学校和职场中学到的一些曾经广为接受的战略原理变得不再适用。计划可变，而设立计划的基础则应不动。

而这个基础就是技术洞见、专注、平台与开发

技术洞见：是指用创新方式应用科技或设计，以达到生产成本的显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。
专注：专注于搜索引擎业务的发展，以五把标尺来衡量搜索引擎的好坏：
速度（快比慢好）；
准确（搜索结果与用户需求有多近）；
好用（爷爷奶奶级用户能否轻松使用谷歌）；
全面（是否搜索了整个网络）；
新鲜（搜索结果是否是最新的）；

2、争做路由器

信息是企业的生命之源，谷歌公司也致力于打破阻碍信息在企业内部流动的要素，从而促进信息在整个企业中的流动。以董事长埃里克为首，谷歌上下每个人都力争做一个最牛的路由器。内部信息的公开是谷歌最大的特征，从软件的源代码到高层董事会的各项决议，以谷歌常务董事长埃里克为例，其保持了十几年将董事会的决议在经律师必要的“修改”后转达给全体员工的习惯。

每周五召开的TGIF（吐槽）会议员工都可以向高层管理者发问，后来随着公司规模的扩大，又发展出了DORY体系，针对大家想要提出的问题，以全公司投票得票的高低来决定哪些问题上会讨论。

OKR体系全称目标与关键成果，每个员工设定自己的工作任务和目标，并且个人的OKR在全公司流通，保证每个人可以了解他人的工作内容。

3、创新制度

20%时间制：在不妨碍正常工作的前提下，谷歌允许工程师拿出20%的时间去做自己喜欢的事，而出于对工作的热爱，谷歌工程师们实际上是在100%的工作基础上又多拿出20%的时间用于创意研发。

针对项目的重要性划分为三个档次：核心业务、初步成功的新型产品、全新产品，并将公司资源划分给这三档不同的业务时按70：20：10的比例划分。

交付-迭代制度以用户为基础，产品团队将产品交付市场后，根据用户的反馈和对技术的洞察，改进产品，从而实现交付、改进、再交付、再改进的过程，作为一家以满足用户体验为目标的公司，谷歌非常重视根据用户需要而改进产品的过程。

优质人才组成的员工团队不仅能做出令人满意的成绩，还能吸引更多优质人才的加入。顶尖的员工团队就像一个羊群，相互效仿。这是谷歌所崇尚的“羊群效应”

寻找创意精英，“你很棒，我们就招你了”

在招聘上谷歌设定了高标准与目标，因为这样才能吸引高水平的人才，哪怕企业急速发展，也严格把关，绝不妥协。尤其是“谷歌范儿”，而“谷歌范儿”最重要的就是激情与学习。激情的人不把“激情”挂在嘴边，也不是简历上的辞藻堆砌出来的，在他们的心中，在他们的行动中；激情的背后是坚持、刚毅、认真与专注，激情并不总是与成功挂钩，但即便刚开始没有成功，他们也会长时间坚持下去。

“不管你是20岁还是80岁，只要停止学习，就说明你老了，坚持学习的人则拥有年轻，人生最大的乐事，莫过于保持头脑青春永驻”亨利.福特

未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这意味着组织的逻辑必须发生变化，传统的公司管理理念不适用于这群人，甚至适得其反。

只是这一次，我们不用奴隶。